{Gehaltsanpassungsprozess bei gepardec}

Wir entwickelten im Herbst / Winter 2023 in einem gepardec-internen Projekt einen neuen Gehaltsprozess. Bis zu diesem Zeitpunkt wurden Gehaltsgespräche ganz klassisch von der Geschäftsführung durchgeführt. Diese Vorgehensweise funktionierte zwar zufriedenstellend, aber da wir bei gepardec einen Drang zur stetigen Verbesserung haben, wollten wir dieses mitunter heikle Thema aktiv anpacken. So fiel im Herbst 2023 der Startschuss zur Umgestaltung des Gehaltsprozesses.

In einem heterogenen Team aus Projektmanagement, Developer:innen (von Junior- bis Seniorlevel), People & Culture Management und Geschäftsführung wurde gemeinsam ein Prozess erarbeitet, wie wir zukünftig Gehaltsanpassungen bei gepardec durchführen wollten. Als ersten Schritt diskutierten wir die Rahmenbedingungen,  Ziele und Nicht-Ziele des Projekts, um eine gemeinsame Ausgangssituation und Alignment der Teammitglieder zu schaffen. Eine sehr grobe Zusammenfassung der Ziele und der damit einhergehenden Änderungen lautet:

•  transparente und nachvollziehbare Gehaltsanpassungen -> Prozess und Kriterien sind klar kommuniziert
•  gute wirtschaftliche Planbarkeit
•  Entscheidungen auf breitere Beine stellen durch Einbeziehung mehrerer Sichtweisen 
•  Gehaltsbewertungsmodell passt zu gepardec und bildet unsere Unternehmenswerte ab

In der ersten Runde Anfang 2024 wurden unsere technischen Berufsbilder dem neuen Prozess unterzogen. In Gesprächsrunden der Führungskräfte wurden anhand des gemeinsam erarbeiteten Kriterienkatalogs die einzelnen Mitarbeiter:innen besprochen und einem Peer-Vergleich unterzogen. Die Kriterien waren nicht gänzlich neu, sondern wurden aus dem bis dahin verwendeten Schema übernommen, bzw. abgewandelt und durch neue Bewertungskriterien, die aus Sicht des Projektteams fehlten, ergänzt.

Im Vorfeld der Bewertungsdurchsprachen wurde von der Geschäftsführung ein Budgettopf für Gehaltsanpassungen unter Berücksichtigung der KV-Änderungen und wirtschaftlicher Machbarkeit freigegeben. Dieser Budgettopf wurde dann über einen eigens entwickelten Rechenalgorithmus auf die Mitarbeiter:innen basierend auf ihren Bewertungen verteilt. 

Wie bereits erwähnt, wurde in unserem ersten Durchlauf der Fokus auf die technischen Berufsgruppen gelegt, da diese den Großteil des Unternehmens bilden (80:20 Regel). Es war uns jedoch beim Start des Projekts bereits ein Anliegen, dass wir beim Gehaltsbewertungsprozess nicht unterscheiden zwischen in Kundenprojekten tätigen Kolleg:innen und Querschnittsfunktionen wie HR, Marketing oder Projektcontrolling. 

Daher war der Auftrag für die Weiterentwicklung des Gehaltsprozesses klar: wir möchten den Prozess so gestalten, dass er (möglichst) für alle Mitarbeiter:innen Anwendung findet. 

Also starteten wir im Herbst 2024 mit einem angepassten Team an teilnehmenden Personen. Waren in der initialen Runde Developer:innen im Projektteam, da sie direkt von den Änderungen betroffen waren, so tauschten wir diese in der zweiten Runde gegen Kollegen aus dem Bereich Marketing/Sales und Projektkoordination!

In gemeinsamen Meetings analysierten wir, welche der bestehenden Kriterien für die neu hinzukommenden Funktionen Marketing/Sales, Office Management, Projektmanagement, People & Culture Manangement und Projektkoordination umlegbar sind. Ergänzend diskutierten wir, welche weiteren Kriterien für eine  umfassende Bewertung der Funktionen in den Katalog aufgenommen werden sollen. Zu Beginn schien es eine sehr herausfordernde Aufgabe, die Kriterien, die gut auf technische Funktionen passten, auf die zusätzlichen, sehr unterschiedlichen Funktionen umzulegen, ohne den Kriterienkatalog komplett über den Haufen zu werfen oder sehr stark anwachsen zu lassen.

Durch die Gespräche und das strukturierte Abarbeiten der zu ändernden Punkte konnten wir jedoch einen gemeinsamen Kriterienkatalog für unsere technischen und nicht-technischen Berufsbilder erarbeiten! Dazu feilten wir an einzelnen Formulierungen für Kriterien und Beispiele für deren Erfüllungsgrad. Auf diese Weise konnten wir gemeinsame Kriterien finden, die bis auf wenige Ausnahmen auf alle Funktionen bei gepardec anzuwenden sind.

Wir waren positiv angetan, dass wir diese Hürde ganz gut meisterten. Zusätzlich verbesserten wir einige Prozessschritte, wie die Aufbereitung der Datengrundlage für die Bewertungen, damit die Bewertenden ihre Einschätzungen möglichst strukturiert abgeben können. Des Weiteren diskutierten wir die Zusammensetzung der einzelnen Bewertungsteams unter Rücksichtnahme auf Ressourceneinsatz und Ergebnisqualität. 

Wir blicken heuer gespannt auf die zweite Durchführung unseres Gehaltsbewertungsprozesses und hoffen auf zufriedenstellende Ergebnisse – auch für die neu hinzukommenden Funktionen!

Bei Lust auf einen Austausch oder Fragen zu unserem Projekt stehe ich gerne zur Verfügung und freue mich auf die Kontaktaufnahme.