Wir bei gepardec unterziehen Alles einer Retrospektive. Weil wir glauben, dass dieses Mittel aus der agilen Arbeitswelt uns hilft, Formate und Prozesse im Unternehmen weiterzuentwickeln und zu verbessern. Dabei sind immer Vertreter:innen betroffener Stakeholdergruppen involviert, um möglichst viele Aspekte und Potentiale der Verbesserung in der Retrospektive abzudecken.
Und das gilt auch für unseren Learning Friday. Dieses Format ist DAS zentrale Element, das es uns möglich macht, unserer Vision näher zu kommen, die da lautet: “Die Geparden sind die Besten bei individuellen Java Open Source Lösungen und Cloud Technologien. Damit Menschen bessere Software nutzen!”. Bei der LF-Retrospektive selbst kam zum Vorschein, dass wir uns nur dann verbessern können, wenn uns klar ist, wo es eigentlich hingehen sollte. Dies führte uns zur Zieldefinition des LFs. Doch was sind genau die Ziele des LF? Dazu gab es im Unternehmen einige Formulierungen, die das WARUM des Learning Fridays adressierten. Wir hatten auch allesamt ein gutes “Gefühl”, was die Ziele und Hintergründe des LFs sind, aber klare Zieldefinition(en) gab es nicht. Neben den Verbesserungen wurde in der Retrospektive auch diskutiert, ob der Ressourceneinsatz zum LF angemessen und ob das Investment gut eingesetzt war in der Vergangenheit. Auch diese Frage konnten wir leider nicht an Ort und Stelle beantworten, da es zwar Zeitbuchungen zu LF-Projekten gibt (unternehmensweit), aber je LF-Projekt konnten wir keine Aussage treffen.
- Learning Friday
Zahlt sich Weiterbildung wirklich aus?
Wie zielgerichtet sind LF-Aktivitäten bei gepardec? Dienen diese der Unternehmensvision? Welche Stakeholder haben Interesse an LF? Bringt LF etwas in puncto Mitarbeiterbindung? Sind wir als Arbeitgeber mit LF attraktiver? Und: In welchem Verhältnis steht Investment zum Output? Fragen über Fragen …
Ein LF-Projekt zur Verbesserung des LFs: Beißt sich die Katze in den Schwanz?
Uns war klar, dass wir uns daran machen mussten, die Grundlagen fein säuberlich aufzuarbeiten, um Aussagen hinsichtlich Zielen und sinnvollem Ressourceneinsatz treffen zu können. Und wie könnte man das besser machen bei gepardec, als ein LF-Projekt ins Leben zu rufen? Gesagt, getan. Gemäß Prozessvorgaben wurde ein Steckbrief verfasst, das Projekt wurde gepitcht um Anhänger:innen und Projektmitarbeiter:innen zu finden. Das ist gelungen und das Projekt konnte gestartet werden. Wichtig zu wissen: LF-Projekte bei gepardec haben ein fixes zeitliches Ende und müssen Zieldefinitionen haben. Für dieses Projekt steckten wir uns folgende Ziele:
Ziel 1: Die Ziele von LF-Projekten sind klar für die Teilnehmer:innen des LF-Projekts definiert.
Die Zielerreichung ist messbar / bewertbar.
Ziel 2: Die Input-Faktoren und Output-Faktoren von LF-Projekten sind bekannt.
Die Faktoren sind quantitativ oder qualitativ bewertbar.
Damit wollten wir zwei Hauptprobleme lösen: Welche Ziele verfolgt der LF? Dies bedeutet, die Effektivität zu bestimmen (wird ein gewünschter Effekt, also ein Ziel, erreicht). Geht es um die Angemessenheit des Investments, so spricht man von Effizienz. Sprich, wie verhält sich das Verhältnis von Output- zu Inputfaktoren. Je größer das Verhältnis ist, desto effizienter erreichen wir die Ziele. Grundsätzlich sollte man zuerst die Effektivität betrachten, bevor man sich der Effizienz widmet.
Im Projektteam hatten wir einen erfahrenen Requirements Engineer mit dabei, der uns dabei half, die Stakeholdergruppen festzulegen. Dabei kam zum Vorschein, dass nicht nur die Mitarbeiter:innen selbst und die Geschäftsführung Interesse am LF haben, sondern so gut wie alle Mitarbeiter:innen und Rollen bei gepardec.
Richtig spannend wurde es, als wir die Ziele je Stakeholdergruppe ausgearbeitet hatten. Wir waren von der Vielfalt selbst überrascht:
Damit haben wir Ziel 1 Rechnung getragen und aus unserer Sicht gut erfüllt. Als nächstes machten wir uns über das Thema der Effizienz. Also: Was stecken wir in LF-Projekte (investieren wir) und was bekommen wir dafür heraus / wieder zurück (klassisch ROI)? Als wichtigster Inputfaktor liegt “Zeit” auf der Hand. Jeder Gepard kann jeden Freitag am LF arbeiten. Daneben investieren wir noch in Form von Marketing und Know-How von erfahrenen Mitarbeiter:innen. Sonst würde das LF-Format nicht funktionieren.
Als wichtigster Outputfaktor wurde der Know-How-Aufbau identifiziert. Aber auch die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Mitarbeiterbindung müssen betrachtet werden. Schließlich kann jede:r Mitarbeiter:in sich jeden Freitag mit Themen und Projekten abseits des Kundenprojekts beschäftigen. Dies sorgt für Abwechslung im Arbeitsalltag und damit erhöhen sich Zufriedenheit und Bindung ans Unternehmen. Weiters zahlen LF-Projekte in die Kultur und die Werte von gepardec ein, denn sie sind eine gute Möglichkeit diese abseits der Kundenprojekte zu leben und zu formen. Da der LF bei den Mitarbeiter:innen und Kund:innen gut ankommt, ist das Format jedenfalls für HR, Marketing und Sales interessant. Letztendlich wollen wir mit dem LF-Format uns vom Mitbewerb abheben, attraktiver für zukünftige Mitarbeiter:innen und Kund:innen sein. Für alle Outputfaktoren haben wir in einem weiteren Schritt Metriken gefunden, um diese messen zu können. Somit haben wir Ziel 2 erreicht.
Der verborgene Schatz: Das Mapping
Interessant aus unserer Sicht war der letzte Schritt. Wir dachten uns: Eigentlich müssen alle Outputfaktoren sich auf Ziele von Stakeholder beziehen / mappen lassen. Die Verbindungen (und Mengen) zeigen, welche Stakeholder besonders vom LF-Format profitieren. Und es dient auch als Check: Gibt es Outputfaktoren, die keine Stakeholder bzw. Ziele adressieren? Falls dem so wäre, dann würden wir mit dem LF-Format etwas erzeugen, das niemanden interessiert. War ja Gott sei Dank nicht so 🙂.
Was machen wir nun damit?
Wir haben das Thema Effektivität und Effizienz im Bezug auf LF-Projekte von Grund auf aufgearbeitet. Als nächstes wollen wir die Erkenntnisse umsetzen. D.h. die Metriken priorisieren, deren Erhebung institutionalisieren und Daten sammeln, um diese später auswerten zu können. Warum? Um zukünftig in Retrospektiven eine bessere Grundlage für Verbesserungen zu haben. Damit schließt sich der Kreis.
Um die nächsten Schritte umzusetzen, wird eine Zuordnung der Metriken nicht nur auf Stakeholder, sondern direkt auf deren Ziele sinnvoll sein. Damit wird zeitgleich geprüft, ob eine Metrik tatsächlich einem Ziel dient oder nur “interessant” ist.
Eine mögliche Umsetzung ist z.B. Zeitaufzeichnungen je LF-Projekt gesondert zu führen, um im Nachgang eines LF-Projekts das Zeitinvestment erheben zu können. Auf der Outputseite wollen wir erheben und messbar machen, welches Know-How wir aus LF-Projekten direkt bei Kundenprojekten einsetzen konnten, welche LF-Projekte uns neue Kundenprojekte gebracht haben und sogar soweit langfristig messen, wie sich die Verkaufsstundensätze der Mitarbeiter:innen durch LF-Projekte erhöht haben.
Wesentliche Erkenntnisse aus dem Projekt:
- Nicht alles, was messbar ist, muss gemessen werden.
- Metriken einfach halten (kein Overengineering betreiben).
- Metriken sollen einem Ziel dienen, erst dadurch werden sie wertvoll.
Hast du näheres Interesse an den Projektergebnissen?
Welche Ziele verfolgen GF, HR, usw. mit LF? Dann nimm Kontakt mit uns auf, gerne tauschen wir uns zu diesen Themen mit dir aus.
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