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// 06-09-2021

Anlässlich unseres Unternehmenswachstums gewann das Handlungsfeld der Organisationsentwicklung zunehmend an Bedeutung. Die steigende Zahl an Mitarbeiter:innen erforderte die Auseinandersetzung mit Rollen, Prozessen, Organisationseinheiten, Formaten und letztendlich auch mit Entscheidungskompetenzen. Letztere werden in diesem Beitrag näher betrachtet.

Wie wollen wir in Zukunft Entscheidungen treffen?

Eine der Kernfragen, die es im Rahmen des gesamten Organisationsentwicklungsprozesses zu beantworten galt. Ein wesentlicher Treiber in diesem Entwicklungsprozess war die bewusste Entscheidung unserer Geschäftsführung, nicht mehr alle Entscheidungen selbst treffen zu wollen.

Wir stehen an einem Punkt in der Unternehmensentwicklung, an dem wir darauf achten müssen, dass sich wesentliche Entscheidungen nicht bei wenigen Personen konzentrieren und damit zum Engpass werden.

Günter

GF

Gestartet wurde der Prozess mit einer internen Fokusgruppe und einem Consultant der Limak Business School. Angeleitet durch unseren Consultant wurde die Fokusgruppe auf das Thema “Gute Entscheidungen im Team treffen” vorbereitet. Erste Grundlagen wurden diskutiert und erarbeitet. Die Basis für die weitere Vorgehensweise war damit gelegt. Es sollte ein Grundgerüst entwickelt werden, welches die Qualität von Entscheidungen in Gruppen verbessert und dabei die betroffenen Mitarbeiter:innen zu Beteiligten und damit zu Entscheidungsträger:innen macht.

Konsent vs. Konsens

Bei der Entwicklung des neuen Entscheidungsprozesses lernten wir zwei unterschiedliche Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Gruppen kennen. Das Konsent- und das Konsensprinzip. In der Literatur gibt es dazu unterschiedliche Interpretationen über diese beiden Entscheidungsformen. So verstehen wir beide Prinzipien:

Konsent

Bei Entscheidungen im Konsentverfahren werden alle Mitglieder der Entscheidungsrunde gefragt und gehört. Neben der Zustimmung, dem Enthalten der Stimme und einem klaren Veto, können auch leichte  und schwerwiegende Einwände geäußert werden. Werden schwerwiegende Einwände vorgebracht, so sind diese von den  betroffenen Teammitgliedern zu begründen. Eine bloße Ablehnung reicht nicht aus. Idealerweise wird aus diesem begründeten Einwand durch Diskussion ein Verbesserungsvorschlag, der die Ergebnisse der Entscheidung verbessert. Im Konsent gilt eine Entscheidung dann als getroffen, wenn es keine schwerwiegenden Einwände mehr gibt. Wichtig ist, dass jede:r eine Stimme abgibt und jede davon gleich stark ist. Die gesamte Gruppe trägt die Entscheidung mit und steht geschlossen hinter der Umsetzung. 

Konsens

Erfahrungsgemäß können  Entscheidungen im Konsens zu langsameren Entscheidungen und zu (faulen) Kompromissen führen, da oftmals versucht wird, jedes noch so kleine “Unwohlsein” zu behandeln. Es besteht die Gefahr sich in langatmige Diskussionen zu verzetteln. Im Gegensatz zum Konsentverfahren wird im Konsensverfahren auch nicht sichergestellt, dass alle Teammitglieder gehört werden. Insbesondere dann nicht, wenn es sehr wortgewandte oder extrovertierte Kolleg:innen in der Runde gibt.

Befähigung aller Mitarbeiter:innen

In weiteren Workshops haben wir eine erste Version (MVP = minimum viable  product) unseres neuen Entscheidungsprozesses erarbeitet. Um schnell damit zu lernen, haben wir den Recruitingprozess als Pilotprozess ausgewählt und dahingehend adaptiert. Nach mehreren Durchläufen des Recruitingprozesses haben wir die Learnings wieder in unser Grundgerüst eingearbeitet und so sukzessive verbessert. Die markanteste Veränderung war, dass die GF sich selbst das Entscheidungsmandat entzogen hat. Die Entscheidung, ob ein neue:r Mitarbeiter:in eingestellt wird, wird aktuell von den betroffenen Mitarbeiter:innen getroffen.

Damit war alles angerichtet, um diese neue Form der Entscheidungsfindung im Unternehmen einzuführen. In einem ersten Schritt wurde das Konsent-Prinzip allen Mitarbeiter:innen vorgestellt.  In Schritt 2 wurden für alle Mitarbeiter:innen 1-Tages Trainings – “Gute Entscheidungen im Team treffen” – durchgeführt, um das Konsentprinzip im Detail zu verstehen und in Kleingruppen üben zu können. Nach Abschluss des Trainings erhielt jede:r Mitarbeiter:in ein Puzzleteil. Es soll den Beitrag als Entscheider:in zum großen Ganzen symbolisieren.

Fazit

Für ein vollständiges Fazit fehlen definitiv noch mehr Entscheidungen, die anhand des Konsentprinzips durchgeführt werden. Üben, üben, üben. Das ist in den nächsten Wochen und Monaten der Auftrag an alle Mitarbeiter:innen. Denn nur die praktische Anwendung des neuen Entscheidungsprozesses im Arbeitsalltag macht die Veränderung erst spürbar. Zudem erhöht dies die Beteiligung und das Verantwortungsbewusstsein und führt damit auch zur persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter:innen.

Wir sind davon überzeugt, dass wir mit dem Konsentprinzip Betroffene zu Beteiligten machen, Verantwortung übertragen und damit die Vertrauensbasis und das Commitment weiter stärken werden.

// Autor

Alex & Michael